Conselhos que valem a pena

SÃO PAULO - Não são muitas as pessoas que os CEOs brasileiros ouvem na função de conselheiros profissionais ou “coach(es)”. É um mercado bastante restrito, formado por profissionais com especialização nas melhores universidades do país e do exterior, além de experiência gerencial em grandes corporações. Eles não fornecem qualquer dado significativo, especialmente sobre valores que a prática movimenta, e são especialmente cuidadosos para não falar o nome das empresas ou dos executivos quando o cenário não é imediatamente positivo. Preferem mencionar casos de sucesso já divulgados e acordados. Parte da resposta para tamanho cuidado está no nível crítico do papel que desempenham. A discrição e o cuidado são as marcas exigidas por esse mercado.

“Para ser coach de executivos de alto nível é preciso ter um passado reconhecido nos dois lados, com experiência em organizações relevantes e uma formação sólida em comportamento humano”, resume Vicky Block, psicóloga de formação com passagem pelo setor de recursos humanos de grandes bancos, além de ter sido diretora de RH da Bunge. Ela, que foi responsável pela consultoria de transição de carreira DBM na América Latina, é uma das principais coaches de executivos do Brasil e desde 2006 atua na sua própria consultoria. “Assim como os presidentes, o coach tem uma responsabilidade muito grande. As decisões têm dimensão de fechar fábricas e, se errar, está fora do mercado”, afirma.

O papel do coach é especialmente difícil, já que ele precisa contar com o apoio e a entrega do executivo. E isso não é tão simples quanto possa parecer. Em um primeiro momento, é preciso garantir que o CEO reconheça a importância do aconselhamento. Depois, o trabalho tem que ser continuado. “Há ainda alguns preconceitos dos próprios CEOs”, afirma Luiz Carlos Cabrera, consultor, headhunter, professor da FGV de São Paulo e autor de dois livros sobre gestão. “São raros os que admitem ter passado por um processo de coach, pois há o receio de que a ajuda signifique fraqueza da parte deles. Há ainda a preferência por manter a imagem de ‘heróis solitários’, mas isso está mudando com o passar do tempo.”

A naturalidade dessa relação pode ser traduzida pela proximidade entre as partes. Luiz Fernando Giorgi, um dos principais coaches de executivos do Brasil, com a experiência de ter sido vice-presidente-executivo da Suzano Holding e presidente do Hay Group, garante que ligações ou reuniões fora de hora e no fim de semana são normais. “O CEO não trabalha só em horário comercial e, para o coach, é uma marca positiva, significa que o trabalho está tendo resultado”, afirma. Membro do conselho executivo de cinco empresas, Giorgi abriu sua própria consultoria em 2005. “A parceria é delicada e precisa estar baseada em confiança e credibilidade. E só vai ter benefícios em longo prazo.”

Foi o que ocorreu no caso da Randon Participações. O conglomerado de empresas de autopeças a vagões ferroviários de Caxias do Sul passava por um desafio comum em organizações familiares. Depois de ser fundada e dirigida por Raul Anselmo Randon por 60 anos, precisava criar um plano de sucessão que atendesse os herdeiros e garantisse, ao mesmo tempo, que o ritmo de crescimento continuasse.  Em 2009, Giorgi foi contratado como coach para auxiliar a empresa no período de transição e, ao mesmo tempo, preparar o conselho e a diretoria.

David Randon, com 30 anos no grupo, foi o escolhido para assumir o papel de presidente. “Contar com um coach foi importante para substituir um presidente forte que teve grandes resultados”, conta. “Com o Giorgi nunca recebi respostas prontas, discutia os caminhos, os pontos fracos e as maneiras de melhorar. Esse processo me deu mais segurança e firmeza nas minhas estratégias”, afirma o empresário.

Após assumir a presidência, David começou a adotar na empresa um modelo mais participativo de decisão com a criação de comitês. O principal deles, o da diretoria, conta com três pessoas da família Randon e cinco executivos profissionais para debater e decidir sobre temas estratégicos. Isso fez a parceria com o coach, prevista para acabar em 2009 com o fim da sucessão, ser estendida até a metade do ano seguinte.

Hoje, quatro anos após assumir a liderança do grupo, David Randon diz que o relacionamento com  Giorgi continua. “Sinto que posso falar de tudo com ele, até da minha família. Ter a possibilidade de discutir com alguém de fora, com experiência em vários setores e com contato com outros executivos, é muito importante”, diz.

Alexandre Silva também buscou apoio de um coach em um momento decisivo de sua vida. Foi no início de 2007, quando estava se preparando para deixar a presidência da GE para a América do Sul, aos 62 anos de idade e mais de 40 anos de carreira. Para evitar o choque de uma mudança súbita, Silva entrou em contato com o RH da GE e abriu o caminho para a contratação de um especialista que pudesse auxiliá-lo nesse processo. Foi aí que conheceu Vicky Bloch. “Não esperava muita coisa. Achei que seria mais uma conversa com psicóloga. Ter que pedir ajuda a alguém não é algo natural para um executivo”, diz.

A resistência inicial, contudo, se dissipou quando a coach começou a listar coisas práticas que teriam um impacto muito grande na sua vida depois que deixasse a empresa. As dicas viraram um guia que auxiliou Alexandre a resolver vários problemas, envolvendo até sua secretária e o motorista. Depois desse período crítico, a parceria de Alexandre Silva com a coach continuou. “Começamos a discutir as minhas opções”, afirma. Após Vicky promover encontros com outros profissionais que já tinham passado por situação semelhante, Alexandre passou a atuar no conselho administrativo de empresas como Fibria e Alupar. Hoje, é o presidente do conselho da Embraer e conselheiro da Fundação Marília Cecília Soto Vidigal que cuida do desenvolvimento infantil. A relação com a coach continua até hoje e Alexandre não hesita em classificar como amizade – mesmo que nem sempre estejam de acordo.

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/3122572/conselhos-que-valem-pena