COMO VAI A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?
UM DOS MAIORES ESPECIALISTAS NA ÁREA DÁ UM PANORAMA DAS NOVAS DESCOBERTAS E PERSPECTIVAS SOBRE O TEMA
O americano Joshua Freedman tem se dedicado, há mais de 15 anos, a ajudar a colocar em prática o conceito de inteligência emocional. Ele é um dos responsáveis pelo desenvolvimento da ferramenta Six Second’s EQ Certification Training, que faz a ponte entre o conceito de inteligência emocional criado e difundido pelo psicólogo americano Daniel Goleman, nos anos 90, e a vida real de pessoas e empresas.
Desde 1997, Six Seconds é também uma organização dedicada a estudos sobre o tema, sem fins lucrativos, sediada na Califórnia. Freedman é o executivo responsável pelas operações do grupo.
Autor dos livros At the Heart of Leadership e Inside Change: Transforming your Organization with Emotional Intelligence, o especialista será um dos palestrante do NexusEQ Conference. O evento reúne os principais cientistas e praticantes da Inteligência Emocional da atualidade. Será realizado na Universidade de Harvard, entre 24 e 26 de junho, e tem a parceria do Grupo Kronberg, que presta serviço de coaching para altos executivos e está presente no Brasil há 11 anos.
Freedman conversou com Época NEGOCIOS sobre as novidades e os perspectivas da Inteligência Emocional. Com base em pesquisas e experiências, ele explica como essa ferramenta pode transformar o rumo de profissionais e organizações.
O que há de novo no campo da inteligência emocional?
O conceito foi descoberto na década de 90. Na década seguinte, anos 2000, foi o momento de testar e descobrir como isso funciona. Agora, na terceira década, estamos aplicando o conceito. Há diversos projetos e pessoas encontrando diferentes maneiras de tirar proveito da inteligência emocional. Nossa ambição é que até o ano 2039, um bilhão de pessoas estejam praticando as técnicas da inteligência emocional.
Que técnicas são essas?
Existem várias abordagens para a inteligência emocional. No método Six Seconds, a principal prática é composta por três passos:
1. Ficar mais atento ao que você sente e às suas reações no momento presente.
2. Aproveitar a oportunidade de decidir, conscientemente, de que forma vai responder à situações, em vez de reagir impulsivamente.
3. Levar em conta seus grandes objetivos de vida e garantir que suas respostas estejam alinhadas com esses objetivos.
Em resumo, os três passos são: sentimentos, opções, objetivos. Se as pessoas praticarem esse processo, estarão usando sua inteligência emocional para criar melhores resultados práticos. Em cada reunião, negociação, decisão que se toma, enfim, no dia a dia. Nós estamos desenvolvendo aplicativos, ferramentas, jogos, pesquisas e conceitos que facilitem a aplicação desses conceitos para as pessoas.
Muito se fala sobre a importância do autoconhecimento para a carreira, mas como conseguir isso de fato?
Você pode notar seus próprios sentimentos e sensações, em relação às coisas que acontecem, como um sinal do que está acontecendo dentro de você naquele momento. A partir daí, podemos ajustar nossas reações. Tomar as rédeas. Escolher como responder. Assim, garantimos que não estamos apenas passando pela vida, como se não tivéssemos poder de decisão.
Como se mede o resultado da aplicação da inteligência emocional?
Olhamos para três níveis: o individual, o organizacional e, por fim, o negócio por si mesmo. Quando começamos a desenvolver um projeto, dependendo do que for, observamos diferentes métricas. Por exemplo, produtividade, volume de vendas, expectativa de aumentar o lucro e comprometimento dos funcionários. No nível individual, observamos a inteligência emocional da pessoas. Queremos juntar o maior número de informação possível para entender exatamente o que significa a inteligência emocional na prática.
O que se faz a partir dos resultados dessas observações?
Dependendo do que for constatado, fazemos uma intervenção que, geralmente, é uma combinação de coach, treinamento e consultoria. Ao fim desse trabalho, medimos novamente. Um dos casos que vamos compartilhar no Nexus é um projeto de três anos com um fornecedor do McDonald’s na Europa. Nós medimos o grupo em diferentes áreas. E constatamos que há uma correlação entre a inteligência emocional do líder, o comprometimento da equipe e a performance final da organização. Essa é uma medida importante, que tem foco no projeto, mas também mostra o retorno do investimento da empresa.
O que mudou no universo corporativo desde que você começou a estudar inteligência emocional?
Hoje, as pessoas têm muito mais consciência de que a vantagem competitiva vem das pessoas. Há 15 anos, quando eu comecei a fazer esse trabalho, a ideia que predominava no mundo era a de que a vantagem na competitividade vinha de tecnologias, equipamentos ou do marketing. As pessoas costumavam dizer “as pessoas são nossa principal riqueza”, mas era da boca pra fora. Agora, vejo cada vez mais um entendimento genuíno de que toda vantagem provém do ser humano. Você abre uma empresa em São Paulo com uma ideia inovadora e, no dia seguinte, alguém na China ou no Vietnã já está fazendo a mesma coisa, só que mais barato. Nós não temos vantagem sobre a concorrência pelos produtos ou pela tecnologia. Ganhamos essa vantagem pela confiança, pelas relações, por conta de inovações que vêm das pessoas, da cultura da empresa, da relação com os clientes. Tudo isso tem a ver com emoção, e não com lógica. Precisamos de mais líderes mais humanos e de culturas empresarias mais fortes.
O que caracteriza uma cultura forte?
Definimos uma cultura forte como aquela que gera cinco fatores-chave na equipe:
1) Confiança: sensação de segurança
2) Trabalho de equipe: sensação de colaboração e pertencimento
3) Mudança: sensação de crescimento
4) Execução: sensação de realização
5) Motivação: sensação de propósito
E como se constrói uma cultura assim?
Primeiro nós precisamos usar as métricas para entender a realidade da empresa. Depois, nós desenvolvemos a inteligência emocional dos líderes que podem ver e gerenciar esses cinco fatores emocionais no dia a dia. Em um estudo, descobrimos que 78% da variação da cultura poderia ser prevista apenas pelo gerenciamento da inteligência emocional do gestor.
Um desses fatores tem a ver com o propósito. Você acredita que está havendo uma crise em relação ao sentido que as pessoas buscam e encontram no trabalho?
Sim, eu acho. Estamos em uma crise pela junção de duas forças. De um lado, temos sofrido muita pressão superficial, para ganhar dinheiro, ter um escritório melhor, ter roupas melhores. Esses fatores fazem parte desse marketing. Ao mesmo tempo, vejo que o propósito é muito poderoso. Se ele nos falta, nós não ficamos motivados. Na geração dos nossos pais, se o trabalho pagasse bem e oferecesse estabilidade, eles já estavam felizes. Hoje, o que nós vemos principalmente em uma economia em expansão, como a do Brasil, são pessoas buscando mais que isso. Elas dizem: “Não é suficiente só pagar as contas. Minha vida precisa ser mais do que isso”. E, para que ela seja realmente comprometida com o o trabalho, precisa mais do que ganhar dinheiro. O dinheiro tem que significar o sucesso do negócio, mas não a razão de sua existência. As pessoas estão percebendo que passam a maior parte do tempo no trabalho, então aquilo tem que ter algum significado. Estamos nessa luta.
De que forma essa crise se reflete nas empresas?
As organizações que conseguem conectar o trabalho com um propósito maior motivam as pessoas. As que vão ter mais sucesso na próxima década são aquelas que descobrirem como conectar de forma poderosa e profunda o modelo de negócios e a visão.
Como se faz isso?
Tendo como visão não a pretensão de ser, por exemplo, a companhia de eletricidade número um em São Paulo. Isso não é uma visão. Visão é dizer: nós vamos levar eletricidade para a casa das pessoas. Ou: vamos construir uma comunidade onde as pessoas possam se conectar de verdade. Visão é dizer: “Nós vamos fazer parte da construção de uma sociedade sustentável no nosso país e no mundo”.
Você associou o propósito da empresa à motivação. De quem é a responsabilidade de manter as pessoas motivadas: do profissional ou da corporação?
De ambos. Nós pagamos as pessoas por uma performance mínima, e elas precisam entregar isso para continuarem empregadas. Para prosperar, no entanto, uma empresa precisa de muito mais dos funcionários. Fica a critério deles fazer esse esforço. Por que alguém o faria? Uma das respostas seria porque ele tem uma conexão forte com a empresa, com as pessoas, com o propósito. Isso importa para ele pessoalmente. Para construir esse tipo de relacionamento, os gestores precisam da visão e das habilidades de inteligência emocional.
É possível encontrar felicidade no trabalho, a partir das ferramentas da inteligência emocional?
Há varias razões pelas quais as pessoas não são felizes no trabalho. Uma delas é estar no trabalho errado. Outra é a pessoa ter relações ruins lá dentro. Ou ainda, porque o ambiente é negativo. Também pode ser que o profissional não saiba se comunicar para dizer o que quer e do que ele precisa. Dependendo da razão pela qual não é feliz, a solução pode ser um pouco diferente.
Qual é a razão mais comum da infelicidade no trabalho hoje em dia?
O estresse está crescendo. Essa é uma séria barreira para a felicidade profunda. Estresse é um sinal de algum outro problema, de uma ameaça. À medida que focamos em lidar com a ameaça, ficamos menos satisfeitos, menos em paz, menos criativos.
O que seria um antídoto para esse comportamento?
Os gestores construírem uma equipe de pessoas que realmente gostem de trabalhar juntas. Criar um ambiente em que todos colaborem e se conectem. Estamos falando de uma necessidade básica dos negócios, que é também uma necessidade básica do ser humano: pertencer a algum lugar. Um bom gerente tem a habilidade de juntar as pessoas de forma que elas sintam que pertencem à empresa. Então, elas deslancham, têm energia, ficam mais animadas em relação ao trabalho e mais eficientes e produtivas.
Como se constrói um ambiente colaborativo?
Se eu sou um gestor, preciso começar a partir de mim mesmo. Preciso saber quem sou e entender minhas próprias reações e necessidades. Tenho que ser cuidadoso com o jeito que reajo e respondo, com ações intencionais, e não com impulsos. Devo ter um propósito. Se eu fizer isso comigo mesmo, consigo fazer também com os membros do meu time. Posso ajudá-los a entender a si próprios, consigo fazer com que controlem suas reações e ajam de forma intencional. Posso fazer com que compartilhem do mesmo propósito.
Qual o maior erro que um gestor costuma cometer com sua equipe?
Muitos de nós obtivemos sucesso porque somos bons em cumprir tarefas. “Sou movido a resultados”, “sou muito eficiente”, “eu consigo fazer muita coisa”. Quando se é um líder, é fácil esquecer que esse não é o seu papel. O trabalho do gestor não é fazer ele mesmo, mas sim criar um contexto, um ambiente propício para que o trabalho seja feito pelas outras pessoas. Então, o maior erro maior e mais comum é se incluir nas atividades e esquecer que o trabalho do líder é liderar as pessoas.
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