Quando problemas pessoais começam a afetar seu desempenho

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Publicado em Terça, 23 Fevereiro 2016 17:23

Escrito por Tibério César

Eventos como separação, doenças graves e morte têm impacto no desempenho no trabalho. Saiba o que dizem os especialistas para encarar esses problemas

Deixe os problemas do lado de fora da empresa. Durante anos, essa frase pertenceu ao corolário de boas maneiras no trabalho. O escritório, diziam muitos líderes, não é lugar para discutir questões pessoais. Só que há uma verdade inconveniente a respeito dessa ideia: as pessoas carregam seus problemas para dentro da companhia. Cientes disso, os RHs criaram programas para auxiliar os funcionários mais estressados.

Atualmente, cerca de 30% das grandes organizações no Brasil oferecem aos empregados serviços de apoio psicológico, jurídico e financeiro. Mas mesmo esses bons programas têm dificuldade para cobrir as questões mais importantes da vida, como paternidade, separação, doenças graves e morte. Não existe regra para tratar desses eventos, que podem ter efeito imprevisível sobre o desempenho profissional, o que torna difícil para chefes e colegas lidar com gente nessa situação. Em boas empresas, uma saída dos RHs tem sido encaminhar o colaborador a coaches ou terapeutas ocupacionais. O objetivo é mantê-lo no prumo enquanto atravessa uma mudança radical.

Embora cada ser humano reaja de forma particular à dor e à alegria, é possível identificar comportamentos semelhantes diante de determinados períodos da vida. Em momentos de luto provocados por perdas, verifica-se tristeza, apatia, compulsão, diminuição da autoestima, alterações no sono e recolhimento. "No luto, tem-se menos energia para interagir com familiares, amigos e colegas de trabalho porque é necessário empregá-la para cuidar da ferida emocional", diz Lindinaura Canosa, vice-presidente da Sociedade de Psicanálise do Rio de Janeiro. A produtividade não cairá, obrigatoriamente, durante ou depois de uma situação dolorosa. Às vezes, a reação é oposta: o rendimento até aumenta porque a percepção fica mais acurada e o trabalho acaba servindo como válvula de escape.

Diante de situações extremas, em especial doença grave - própria ou de pessoas próximas -, o profissional pode rever seus valores e adquirir um novo comportamento. Objetivos previamente estabelecidos pela empresa podem deixar de fazer sentido. Há um risco de queda no desempenho e é preciso tomar cuidado para mantê-lo em níveis adequados. "Um novo ser humano irá à companhia, mas as metas já definidas têm de ser entregues", diz Carlos Boschetti, que fez carreira executiva em empresas como Audi, Embratel e AT&T e hoje atua como coach. O designer Vitor Mendonça, de 31 anos, teve altos e baixos de produtividade durante o período em que o pai lutou contra um câncer. Morando em Nova York, longe da família, seu desempenho até aumentou.

"O que fiz foi me empenhar ao máximo para mandar notícias boas para ele, mergulhei nos estudos e no trabalho", diz. Após a morte do pai, Vitor caiu em depressão e sua produtividade foi lá embaixo. Ele precisou mudar de faculdade devido ao fraco rendimento e teve de reduzir sua jornada de trabalho. Para dar a volta por cima, Vitor contou com os amigos, os familiares e um terapeuta. "A maior lição foi aprender a pedir ajuda e a tirar proveito disso de maneira positiva."

Casos graves

Ao deparar com uma situação imprevisível, como doenças graves ou morte, o profissional deve manter a calma e informar o chefe, os colegas e a equipe do ocorrido. Nesse caso, não vale a pena esconder as informações, até porque você poderá ter de se ausentar da empresa e precisará justificar a falta. Também é interessante tentar prever quais consequências a situação de emergência pode trazer para sua rotina. "É necessário pensar quais tipos de impacto vão ser criados na produtividade do profissional e dos colegas", diz o coach Carlos Boschetti.

Muitas vezes, há dúvidas sobre o quanto se deve falar para o chefe. Não há regras a respeito desse assunto, porém, antes de tomar a decisão, o mais indicado é mapear o ambiente. "Uma possibilidade é lembrar como a companhia tratou casos semelhantes, o que as pessoas fizeram, como se expressaram e como o chefe se comportou", diz Renata Kurtz, supervisora das disciplinas de Organizações do IAG, escola de negócios da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. "Observar é uma forma de perceber a cultura organizacional na prática."

E é preciso aprender a reagir de maneira equilibrada porque há um limite para remoer situações difíceis. Ainda que possa parecer duro, a capacidade de superação é uma qualidade e o período de dor é um momento para o profissional observar a si próprio e aprender a lidar com a dificuldade. Por outro lado, se pensar apenas na dor não é saudável, fugir do luto também não é. "Aqueles que desenvolvem compulsão pelo trabalho para fugir da tristeza tendem a somatizar e, mais tarde, ter doenças", diz Damáris Vieira Novo, psicóloga e professora da área de gestão de pessoas da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ). 

"O indivíduo deve se perguntar quais alternativas tem para superar o problema depois de fazer um diagnóstico da situação", diz o coach Villela da Matta. A opinião do especialista é de que, quanto mais um profissional é capaz de superar as próprias dificuldades, mais tem condições de crescer na companhia. "Se ele lida bem com os próprios problemas, fará o mesmo com os de seus liderados. Do contrário, não estará pronto para assumir um cargo de gestão."

Boas-novas

Caso a mudança seja previsível, como casamento ou nascimento de filho, o colaborador tem de saber se planejar. Assim, a correria dos preparativos não pode interferir no desempenho - exceção feita à gestação de risco. A analista de marketing Sylvia Bozzo, de 26 anos, do Rio de Janeiro, teve de desdobrar-se para conciliar sua agenda na empresa, pós-graduação, preparativos do casamento e reforma de apartamento. Ela fez planilhas mensais com tudo que tinha de resolver a cada dia. Sylvia usava a hora do almoço e o tempo livre à noite para se dedicar a essas tarefas, pois não queria comprometer a rotina profissional com assuntos pessoais. "O maior erro de uma noiva é pensar só na organização do casamento", diz Sylvia. "Esse é um evento pontual, já a carreira é para a vida toda e as demandas corporativas continuam ocorrendo e merecem dedicação", diz ela, que se casou em junho deste ano.

Nem todas as empresas têm um ambiente propício à revelação de emoções. "O nível de competição é tão alto em algumas companhias que, para não se fragilizar diante dos colegas, os funcionários preferem enfrentar sozinhos a alegria ou a tristeza", afirma Damáris, psicóloga da FGV-RJ. Se você está empregado em um lugar assim e está diante de uma situação difícil, não hesite em recorrer ao RH ou a um psicólogo. "O pior a fazer é deixar a vida te levar", afirma Damaris.

"Com a gravidez fiquei mais focada"

Karla Basile, de 31 anos, gerente sênior da Chemtech, empresa de serviços para o mercado de petróleo, no Rio de Janeiro, espera o segundo filho para os próximos meses. A primeira gestação, de Beatriz, de 3 anos, tornou a engenheira química uma pessoa mais aberta, mais sensível ao problema dos outros, mais compreensiva. "A experiência da maternidade fez de mim uma gestora melhor", diz Karla, responsável por uma equipe de 130 profissionais. Ela conta que está mais sensível e emotiva devido à nova gravidez, mas tenta manter intacto o desempenho no trabalho. Para isso, continua a estabelecer limites para os funcionários, a zelar pela entrega de projetos com a melhor qualidade possível e a cobrar o cumprimento dos prazos como antes. Desta vez, ela está menos ansiosa, aprendeu a lidar com os problemas com mais tranquilidade e passou a ser mais focada. "Com isso, minha produtividade aumentou", comemora Karla.

Fonte:http://vocesa.uol.com.br/noticias/carreira/quando-problemas-pessoais-comecam-a-afetar-seu-desempenho.phtml#.VsyUW30rLMz

Quer ser promovido? Aprenda a se comunicar

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Publicado em Sexta, 05 Julho 2013 15:22

Escrito por Tibério César

Depois de trabalhar cinco anos como diretor regional de uma grande seguradora de saúde em Oakland, na Califórnia, Daniel Eddleman se sentia pronto para subir na hierarquia da empresa. Ele então encontrou um mentor dentro da companhia, que concordou que seu desempenho e capacidade de liderança justificavam uma promoção.

Mas Eddleman precisaria melhorar algumas habilidades de relacionamento interpessoal para conquistar o emprego. "É um ambiente em que pode se tornar difícil você ser notado porque a empresa é muito grande", disse Eddleman, que contratou um preparador de executivos (o chamado "coach") que o ajudou a identificar e melhorar em três áreas: a capacidade de se autoavaliar, administrar emoções e se gabar.

"Descobri que posso, às vezes, ser muito impetuoso. Aprendi a esperar um pouco para ter tempo de tomar uma decisão com tranquilidade. Também aprendi a falar sobre minhas próprias realizações para as pessoas certas numa conversa, algo que nunca fiz com facilidade", diz Eddleman, que acabou sendo promovido a vice-presidente.

A maioria das pessoas tem dificuldade para se autoavaliar, uma habilidade fundamental para ser bem-sucedido, diz Peggy Klaus, especialista americana em preparar executivos e autora de "Brag! The Art of Tooting Your Own Horn Without Blowing It" (que, em português, seria algo como "Gabe-se! A arte de promover a si mesmo sem exagerar").

"Não é fácil se olhar no espelho e ser absolutamente honesto", diz ela. "E é duro para as outras pessoas dizer verdades desagradáveis. Mas você precisa incentivar as pessoas a dar opiniões honestas a seu respeito [...] que poderão ajudá-lo a ter uma perspectiva mais objetiva sobre de que forma atuar.

Fonte: http://www.valor.com.br/impresso/wall-street-journal-americas/quer-ser-promovido-aprenda-se-comunicar

Seja o líder que as empresas querem

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Publicado em Quarta, 07 Agosto 2013 20:00

Escrito por Tibério César

O líder que as empresas querem impõe menos e pergunta mais. É hora de usar as relações a seu favor, compreender o cenário rapidamente e colocar a mão na massa

São Paulo - O ano de 2009 foi decisivo para o engenheiro Romero Rodrigues, de 35 anos, fundador e presidente do Grupo Buscapé, que reúne empresas de comércio eletrônico, com sede em São Paulo.

Enquanto negociava a venda da empresa para o grupo de mídia sul-africano Naspers, dono de participações em várias empresas ao redor do mundo, entre elas o Grupo Abril, Romero percebeu que o Buscapé tinha uma problema de gestão grave: as áreas não se falavam.

"A empresa parecia o seriado Game of Thrones, cheio de reis lutando para ver quem tinha mais poder", diz Romero, em referência ao seriado de ficção, exibido no Brasil pelo canal HBO, que conta a história da disputa por um trono. O negócio foi fechado por 600 milhões de reais e Romero foi convidado a permanecer no comando do grupo, mas decidiu mudar toda a administração, a começar por seu estilo de liderança.

"Eu era um tratorzinho, passava por cima de tudo", diz Romero, engenheiro paulistano. A principal medida foi se aproximar das pessoas ao redor. Hoje, ele almoça regularmente com funcionários com quem não tem contato direto, como os gerentes que respondem à vice-presidência.

"Preciso entender o que está acontecendo para ser mais ágil", diz. O resultado dessa mudança de atitude foi o fim das disputas internas. Romero percebe que a compreensão dos funcionários sobre os negócios melhorou. E agora consegue as informações que precisa.

O papel do líder mudou. As empresas não procuram mais um chefe supremo, mas um articulador de talentos, que saiba encontrar as pessoas certas para executar as tarefas e obter resultados.

"Hoje, quando as pessoas olham para um líder, não veem um profissional apenas inspirador, mas alguém em quem precisam estar ligadas, de quem vão dispor para poder fazer as coisas que precisam", afirma Claudio Garcia, presidente da LHH/DBM, consultoria de recolocação de executivos, de São Paulo.

VOCÊ S/A ouviu executivos, consultorias e especialistas em carreira que apontaram que, ao lado dessa capacidade de criar conexões, outras duas atitudes definem o líder que as empresas querem: agir rápido e compartilhar o poder, impondo menos e perguntando mais.

Uma pesquisa feita em março de 2013 com 4.392 executivos brasileiros pelo LAB SSJ, empresa de treinamento corporativo, de São Paulo, mostra que nossas lideranças chegam ao cargo despreparadas.

Apenas 14,5% dos profissionais que são promovidos a cargos de gestão recebem uma orientação formal antes de assumir a posição. A consequência é que 60% dos novos gestores falham nos primeiros dois anos em seu novo papel. Por isso as empresas procuram tanto profissionais capazes de assumir posições de comando e dar resultado.

Segundo outra pesquisa, com 50 diretores de recursos humanos de multinacionais pelo Institute of Leadership and Management, da Inglaterra, 54% dos gestores não têm as habilidades necessárias para o cargo. Essa lacuna preocupa as empresas, que necessitam de gente para conseguir alcançar as metas.

"Em um cenário mais estável, as companhias precisavam de alguns líderes, hoje precisam de centenas", diz Fernando Jucá, sócio e presidente da Atingire, empresa de treinamento corporativo, de São Paulo. 

Ele impõe menos e pergunta mais

Brasil é um dos piores países quando o assunto é gestão e liderança. Ficamos em penúltimo lugar em uma lista de 20 países, de acordo com o Institute of ­Leadership and Management, do Reino Unido. Perdemos apenas para a Índia. O problema por aqui é o excesso de centralização. O despreparo para o cargo e a expectativa da empresa de que os resultados melhorem descarregam sobre o gestor brasileiro uma responsabilidade com a qual ele não consegue lidar.

Com medo de errar, o recurso mais disponível é dar ordens. É justamente nessa hora que surge o famoso chefe centralizador e autoritário. “Comando e controle são ilusões em um mundo que não liga mais para a hierarquia”, diz Michael Deimler, sócio da consultoria BCG e líder da área de estratégia da empresa, de Atlanta, nos Estados Unidos.

O fato é que, por aqui, 41% dos chefes chegam ao cargo por indicação do gestor direto, segundo o LAB SSJ. Na hora de promover alguém, os líderes decidem por perfis parecidos com o deles. “É o efeito dominó da incapacidade da liderança”, diz Fernando Jucá, sócio e presidente da Atingire, empresa de treinamento, de São Paulo.

Na fase atual, as empresas querem profissionais que não imponham sua vontade. “O mais importante é permitir ser conduzido por outras pessoas”, diz o americano Ritch Eich, professor de gestão da Universidade Luterana da Califórnia, autor do livro Líderes Não Dão Ordem (238 páginas, Editora Thomas Nelson Brasil), recém-lançado no Brasil. E essa é uma grande mudança.

Se o profissional em uma posição de chefia não perceber isso, continuará sendo um cão de guarda que quer ditar o ritmo, e nunca será um verdadeiro gestor, que deve compartilhar mais e mandar menos. 

O que a princípio pode parecer perda de poder, ao deixar de ser controlador e dividir a liderança, é na verdade valorização. “As pessoas não são mais meras executoras, elas querem fazer parte”, diz Ricardo Lima, presidente da Cimpor, fabricante de cimento e concreto. Para isso, o líder precisa dar autonomia à equipe.

No lugar de dizer o que fazer, esse profissional pergunta e incentiva todos a trazer respostas. "As pessoas debaixo têm a expectativa de que a resposta venha de quem está em cima", diz Claudio, da LHH/DBM. Conseguir quebrar esse hábito é um desafio. O líder precisa estar mais acessível, ouvir o que os outros têm a dizer. "Só assim os subordinados se sentirão mais próximos e se tornarão autônomos", afirma Ritch Eich. 

Na mesa com a equipe

Há dois anos, o paulistano Marcos Maluf, de 26 anos, presidente da corretora UM Investimentos, de São Paulo, herdou a sala do antigo chefe. "É muito grande, não preciso daquele espaço", diz Marcos, que prefere trabalhar próximo à mesa de operação, onde mantém uma mesa.

"A liderança dentro da sala não existe mais", afirma. Embora a idade média na empresa seja de 30 anos, Marcos conquistou seu espaço, apesar de jovem. Desde que assumiu a chefia, o faturamento mais do que dobrou.

Marcos fez algumas mudanças. Instituiu reuniões periódicas para cobrança e acompanhamento das áreas da empresa e investe em treinamentos. "As pessoas querem meios, não respostas."

Próxima da equipe

Responsável pela área de finanças da companhia química DuPont na América Latina, Paula Novais, de 38 anos, tem o desafio de liderar 400 pessoas espalhadas pela região. "Tenho de estar atenta às pistas, que não são verbais, para vender minhas estratégias", diz. Para a executiva, toda ação de liderança, seja ela em relação à equipe, aos pares e ao próprio chefe, é um trabalho de venda.

"Se conseguir convencê-los, tenho o apoio que preciso." Por isso, a executiva investe tempo em se aproximar da equipe. "Não vou definir o plano de carreira para todo mundo, mas tento ter o contato mais aberto possível com todos", diz Paula. "O pior que pode acontecer com um líder é ficar fechado na própria visão. Temos de escutar, receber feedback e, se preciso, mudar. Flexibilidade é importante."

Como compartilhar

O que fazer para ter a atitude de um líder que divide informações e conquistar poder sem forçar a barra

Diante de uma tarefa, o líder não defende um ponto de vista ou dá ordens. "Ele apresenta experiências e reflexões próprias e faz perguntas", diz Fernando Jucá, da consultoria Atingire.

Ajude os outros a entender o que está desencadeando os erros e como eles podem ser corrigidos. Você será visto como um profissional que não encara o erro como uma proibição. A liderança consegue força quando as pessoas se sentem parte do processo. "Aprender é sempre mais gostoso que executar", diz Jeffrey Pfeffer, da Harvard Business School.

Mantenha-se humilde e evite se considerar superiora os outros. "Os melhores lideres são disponíveis e ajudam as pessoas", afirma Ritch Eich. 

Ele age rapidamente

Se as empresas cobram resultados, os líderes necessitam ser ágeis para resolver problemas e perseguir suas metas. A habilidade mais importante nesse aspecto é fazer leituras eficientes de cenário. Como nem sempre as informações chegam como o esperado, o líder precisa usar parte de seu tempo construindo boas relações.

Consta que Jack Welch, o famoso executivo que esteve à frente da General Electric por 20 anos, entre 1981 e 2001, fazia mergulhos profundos na fábrica a fim de se informar rapidamente sobre a empresa. Ele andava pelos corredores e perguntava como estavam as coisas.

Quando chegava ao problema, chamava um especialista e questionava como aquilo podia ser resolvido. "O líder tem de ir para a operação, mas não tem de ser um especialista, ele tem de ajudar a equipe na compreensão", diz Claudio, da LHH/DBM. "Jack Welch fazia isso há 30 anos, e só agora as empresas se deram conta da importância."

De acordo com um estudo do BCG, a lua de mel de 100 dias com um novo cargo, aquele momento que antes o profissional tinha para conhecer a empresa e entender o clima, para só então depois de cerca de três meses tomar medidas, acabou. Não dá mais tempo. "A velocidade nas empresas está mudando radicalmente", diz Michael Deimler, sócio do BCG.

O mesmo estudo mostra que a quantidade de indicadores de desempenho pelos quais os profissionais são medidos aumentou seis vezes nos últimos 65 anos, segundo o BCG. Em 1955, os chefes eram avaliados de acordo com no máximo seis KPIs, sigla para Key Performance Indicator, que em português é traduzido como indicadores-chave de desempenho. Atualmente são de 25 a 40 índices.

Para complicar a situação, a quantidade de informações aumentou e surgiram mais incertezas e riscos. A velha regra dos 100 dias de adaptação não funciona mais. Hoje, é preciso sentar na cadeira e sair fazendo o que se espera. Se o líder não agir rapidamente e trabalhar em conjunto com a equipe, não conseguirá entregar tudo que precisa, no padrão de qualidade exigido.

Satisfeita por conquistar o respeito

Quando assumiu seu primeiro cargo de gestão, aos 23 anos, Roberta Donato, hoje com 29 e gerente de logística da Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos, ganhou um time de dez profissionais.

"Fiquei angustiada em assumir tão nova, em conquistar resultados e lidar com gerações diferentes", diz. "Mas sempre que assumo um novo cargo, minha primeira preocupação é ser reconhecida, não pelo cargo, mas pelas minhas entregas."

Desde que começou como trainee, Roberta tem treinamentos de liderança todos os anos. Além disso, teve um mentor no começo da carreira. "O legal é conquistar o respeito informal, depois o formal. Mas nem sempre isso acontece. Eu não era líder e tive de conquistar a liderança, embora já tivesse o cargo."

Como agir rápido

Ser líder nos dias de hoje exige dar respostas e obter resultados rapidamente. A forma de fazer isso é conectar-se rapidamente às pessoas certas 

Vá direto à fonte

Elimine as barreiras. Vá ver de perto o que está acontecendo. Elimine os intermediários e fale com quem entende do assunto. "Quanto mais circular, maior será sua capacidade de compreensão", diz Vicky Bloch, coach de São Paulo.

Faça perguntas

Só há uma maneira de descobrir o que uma pessoa está pensando ou sentindo: o questionamento direto. "O bom líder não deve ter medo de perguntar", diz Ritch Eich, professor de gestão da Universidade Luterana da Califórnia.

Sem medo de errar

O mundo corporativo lida mal com erros, mas é preciso arriscar de vez em quando. "É só a partir das falhas que aprendemos”, diz Michael Deimler, da consultoria BCG, de Atlanta. “Quanto mais erramos, mais encontramos soluções diferentes."

Conquiste a confiança

Para obter resultados rápidos, é preciso envolver as pessoas, o que depende de confiança nas relações. A entrega de resultados alimenta esse ciclo. "Com reputação, o profissional conquista autonomia e confiança", diz a coach Vicky Bloch.

Ele cria uma rede forte

Para exercer esse papel de articulador, que faz perguntas às pessoas certas para dar respostas rápidas, o líder precisa gerenciar a rede de contatos. "Quanto mais pessoas reconhecerem um profissional de forma positiva, maiores as chances que ele tem de obter sucesso nas relações profissionais", diz Waleska Farias, coach e consultora do Rio de Janeiro.

No Buscapé, Romero Rodrigues mantém um mapa em seu computador com cerca de 30 contatos de mercado. São pessoas importantes que trazem novas ideias e o ajudam a entender como está o negócio que comanda e como ele pode melhorar.

Para fomentar essa rede, o profissional deve investir tempo nas relações. As mais importantes não são os amigos e colegas de trabalho, mas aquelas que são mais distantes. "As mais próximas são parecidas com você, partilham do mesmo mundo", diz o americano Jeffrey Pfeffer, professor da Harvard Business School. "Pessoas distantes trazem informações diferentes das que você está acostumado a receber."

Para conseguir se conectar, o indivíduo deve se mostrar disponível e interessado em ajudar. "A liderança tem de compreender o outro", afirma Andrea Rolim, gerente-geral da Yum! Restaurants International no Brasil, dona das marcas Pizza Hut, KFC e Taco Bells.

"O estilo de trabalho de cada um tem de ser identificado, e o gestor precisa levar as diferenças em conta." Essa recomendação vale para todos os tipos de contato. Todos ao redor fazem parte do processo.

Para construir laços, é preciso conhecer mais a respeito de si mesmo. Quanto mais você entender seus objetivos, mais saberá como pode conectá-los aos das outras pessoas. "Comece a escutar o que os outros dizem sobre você e para você, em como você interfere no ambiente, como obtém resultados", afirma Vicky.

Os bancos Bradesco e Santander estão treinando, respectivamente, 30.000 e 7.000 gestores para aprender a identificar como as emoções interferem nos processos diários de tomada de decisão. O curso os ajudará a entender quem são e para onde vão. Várias outras empresas oferecem programas para ajudar os funcionários a entender quais os caminhos e como devem seguir.

Em um momento em que as empresas buscam eficiência e melhores resultados, é hora de usar as relações a seu favor, ler o ambiente rapidamente e colocar a mão na massa. Nunca é tarde para começar. 

Embora ainda existam hierarquias, culturas corporativas fechadas e equipes acostumadas ao antigo perfil de chefe, se você mudar seu estilo, conseguirá ter destaque. "Quem deve mudar é o profissional que deseja ser ou se manter líder", diz Moisés Fry Sznifer, professor da FGV, sócio da consultoria Idea Desenvolvimento Empresarial e autor do livro Pessoas Extraordinárias e Suas Incríveis Histórias (270 páginas, Editora Gente). 

O primeiro passo é ser humilde e assumir que não é a empresa ou os outros que devem ser transformados. "Se se achar melhor que os outros, como é comum em posições de liderança, como você desenvolve a capacidade de ouvir?", diz Claudio, da LHH/DBM. Liderar não é criar um belo discurso, falar alto, bater na mesa. Liderar é aparecer menos e fazer mais.

Construtora de laços

Em julho de 2012, Andrea Rolim, de 44 anos, virou gerente-geral da Yum! Restaurants International no Brasil, dona das marcas Pizza Hut, KFC e Taco Bells. Ela deixou a diretoria comercial do Pão de Açúcar para montar a operação da empresa no Brasil. "É um desafio gigante, o país é muito estratégico para a empresa", diz Andrea.

Até o fim do ano, o grupo deve abrir mais 17 lojas. O time do escritório, que fica em São Paulo, deve passar de 30 pessoas. Ao selecionar os profissionais que iam compor a equipe, Andrea buscou pessoas com facilidade de se relacionar.

"Liderança para mim é conexão, fazer com que as pessoas se sintam respeitadas e construam laços", diz. "Eu quero uma gestão em que as pessoas consigam cooperar, pois a chance de desenvolver um bom projeto e ter resultado é maior."

Distante, mas não longe

De Lisboa, Portugal, o paulista Ricardo Lima, de 47 anos, CEO da Cimpor, fabricante de cimento e concreto controlado pelo grupo Camargo Corrêa, comanda as operações da empresa em oito países.

"Preciso que todos acreditem que a maneira mais participativa é importante", diz Ricardo. Para isso, o executivo estimula a equipe direta a levar as metas estratégicas para todas as áreas.

Ricardo visita ao menos duas fábricas em países diferentes todos os meses e lança mão de videoconferências para estar próximo à operação e saber o que está acontecendo. Liderar em um ambiente tão multicultural não é simples. "O pior erro é achar que um estilo de liderança que dá certo em um lugar dará em outro."

Para cultivar sua rede

Como você deve identificar os integrantes de seu círculo de relacionamentos e usá-los a seu favor

Laços próximos

Pessoas com relações estreitas, com as quais é possível compartilhar novas ideias, falar dos receios e da ansiedade e, principalmente, encontrar apoio prático e emocional para conquistar os objetivos.

Usar quando: estamos diante de um dilema profissional e precisamos de apoio. A maioria das promoções e dos reconhecimentos nas empresas ocorre por influência desses laços. Quanto mais as pessoas se sentem próximas, mais se empenham em colaborar nos projetos. Reconhecimento e simpatia contribuem para o sucesso da trajetória profissional.

Laços distantes

Pessoas que nem sempre participam efetivamente do dia a dia, mas que sabem quem somos e o que fazemos por intermédio de terceiros, podem em dado momento interceder a nosso favor.

Usar quando: popularidade, empatia e aceitação são necessárias para a liderança. Alguns contatos, mesmo distantes de nosso convívio, podem estar próximos de pessoas estratégicas e trocar informações a nosso respeito. Quanto mais formos reconhecidos de forma positiva, mais chances teremos de construir uma boa reputação profissional.

Fonte:http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/181/noticias/seja-o-lider-que-as-empresas-querem?page=1

Treinamentos

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Publicado em Terça, 16 Abril 2013 03:43

Escrito por Super User

Programa de Desenvolvimento Comercial

            - Atendimento com Excelência;

           - Entender a importância dos Clientes;

           - Entender a importância dos Produtos e Serviços;

           - A importância do seu trabalho no todo;

           - O Atendimento e a Venda junto a Pessoa Jurídica versus Pessoa Física;

           - Atendimento e Venda Pessoal;

           - Atendimento e Venda por Telefone;

           - O Tempo de retorno junto ao Cliente;

           - O Processo de Pré-Venda;

           - O Processo de Pós-Venda;

           - Você em contato com o Cliente representa a sua empresa;

           - O Processo de entendimento e internalização da Excelência de Atendimento e Venda;

           - O Cliente gosta de falar...

Liderança com Coaching & PNL

Proporcionar e disponibilizar conteúdos e práticas ao desenvolvimento da Liderança, incentivando a inovação, a busca de novos desafios e de resultados diferenciados, reforçando cada vez mais o papel do líder na organização através de metodologia, experiência profissional, acadêmica, Coaching e PNL - Programação Neurolinguística.

           - Liderança Situacional;

          - Operacional versus Estratégica; 

          - Um bom líder delega;

          - Você conhece bem o seu colaborador?;

          - Diferença entre  “Ter”  e  “Querer”;

          - Feedback; 

          - Celebração;

          - Você sabe o que motiva seus colaboradores?

          - Você é Líder ou Chefe?;

          - Estilos de Liderança;

          - Você treina sua equipe ou só cobra?;

          - Prioridade versus importante;

          - Comunicação;

          - Inteligências Emocional; 

          - Um líder inspira (“nós” em vez de “eu ).

Coaching de Equipe

Processo realizado com equipes, tendo como objetivo mapear e desenvolver competências específicas em todos  os participantes, a fim de realizarem tarefas ou projetos desafiadores, com preparação fundamental  para alcançar os melhores resultados.  

              - Equipe se alto avaliar;

              - Onde a equipe está e aonde querem chegar;

              - Definir quais competências à serem desenvolvidas e trabalhadas;

              - Elaboração do Plano de Ação e execução;

              - Acompanhamento de Resultados.